近两年，长期主义成为最流行的术语之一，更成为一种企业经营与管理的时尚，与之相关的词语还有“做时间的朋友”“时间的玫瑰”“滚雪球”等。
然而，很容易看到，关于长期主义的言论笼统者居多，经常囫囵地使用，甚至仅仅作为一种标签，真正系统、直接地剖析其概念内涵、核心逻辑的研究非常少。
这样的情形无疑是非常不利的，人们会浮在概念的表面，轻率地谈论，而无法在思维和行动上做出切实的践行，有时还会因为它的过度流行反倒成为嘲讽的对象。
本文将从时代背景、功能价值、目标指向、核心逻辑、前提条件等多个方面，对长期主义做深入解析。
简单地说，我们认为长期主义是一种非常有价值的思考框架，为中国企业“下一阶段”的发展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同样需要我们理性谨慎地对待。
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长期主义是这个时代的“解毒剂”
为何在此时、此刻、此地，长期主义成为一种广受追捧的概念？一种新观念的流行，往往是对某种既有观念、做法的“反动”。
就长期主义来说，它“反动”的是对机会、热点、“风口”的过度追逐，机会来了，一拥而上，热度没了，一地鸡毛；它“反动”的是一味地追求效率、速成，缺乏把事情做好的耐心与定力；它“反动”的是对规模的过度重视，为了做大而做大，而不是做精、做深。简言之，它“反动”的是短期主义、当前主义———因为过度追求效率、追随主流、适应当前环境而造成的贫瘠现象。
其中“过度”是关键，没有人否认追求效率、对环境变化保持敏感的价值和意义。整个人类文明史的一条主线就是不断地提高效率，而在今天任何一个组织能够活下来也必须对环境保持敏感，但问题是当它们走向“过度”之后，副作用就凸显出来。
“贫瘠”一词概括的就是这些副作用，既包含思想上的贫瘠，缺乏独立和深度思考的能力，简单地认同流行观念，也包括行为上的贫瘠，随大流，一味模仿成功企业，唯恐错过什么，还有结果上的贫瘠，模式上千篇一律，某一种模式一统天下，特色稀缺。
很多人和机构都乐于看到行业高度整合，形成若干“头部”企业，认为这是效率达到最高的标志。然而，它的另一面是，很可能走向思想、行为、结果的贫瘠，即领先企业更愿意享受寡头垄断的好处，而不再苦苦地追求创新、整个行业将由此丧失活力，步入停滞，离进入衰退的生命阶段也为期不远。
从这一点来说，反垄断、保持行业的适度竞争是非常必要的。有智慧的企业甚至应该有意“保护”强大的竞争对手，而不是完全消灭它，因为一旦如此，企业很可能反而走向衰败。
这些贫瘠现象在近些年更为突出，引发强烈的社会关注与反思批判。
其实在我们看来，最近流行的“内卷”一词与这里所说的“贫瘠”正是同义词。曾经遍地都是、颜色用尽的共享单车，互联网巨头对社交电商的蜂拥而至，困在“系统”里的骑手，平台强制供应商的“二选一”，都是贫瘠(或者说内卷)的直接表现。
但这些贫瘠背后似乎又是理所当然的力量在驱动—雄心勃勃的创业者、手持重金的投资者、年轻有企图的新员工、越来越缺乏耐心要求即时满足的消费者，他们构成了具有时代合理性的逻辑链条，相互加强。
长期主义正是人们打破这种逻辑链条的一种努力。它尝试对效率不那么敏感，愿意承受一定时间的亏损或者机会损失，对外部环境的变化保持一定距离、一定程度的迟钝。它追求独立、深度的思考，更看重企业个性与深厚的内涵，把时间从除法的除数变成乘法的乘数，通过“时间”这个独特的生产装置来孕育未来更高的价值产出。
一言蔽之，长期主义是这个时代的“解毒剂”。
这里举一个例子，今天都认为贵州茅台是最好、最尊贵的酒，特别是在看重礼仪、“面子”的场合，但茅台的这种地位并非从来如此。1980年代到1993年，白酒行业的老大是山西汾酒，被称为“汾老大”，1987年它缴纳给国家的利税是五粮液的4倍、茅台的7倍；1994年到2012年，五粮液占据行业第一。但这两家企业在领先后都扩张了很多子品牌来谋取更多利润，特别是五粮液，旗下品牌100多个，产品品种300多个，还喜欢追逐热点，先后进入房地产、生物医药、汽车、服装、日化等多个行业。
就在这个时期，茅台酒在季克良的带领下，聚焦主业，持续在工艺传承、质量提高上下功夫，为后来的崛起打下了深厚的基础，这个基础既有产品层面的，也有品牌与文化层面的。比如，茅台酒的生产工艺就被“茅台粉”们津津乐道：作为酱香酒的茅台生产周期很长，每年重阳开始投料，经九次蒸煮、八次发酵、七次取酒，再经三年以上存放，最后精心勾兑，整个过程耗时至少五年，也就是说茅台酒一出场就至少是“五年陈”，而与之对照，作为浓香酒的五粮液成酒只需要三个月，新酒可以直接喝。
2012年，因为政策原因白酒行业受到很大冲击，连五粮液都降价30%来换取销量，这看起来是非常“合理”的战略选择，但茅台逆势而动，坚持不降价，凸显其稀缺品质，成功超越五粮液，成为第一高档品牌，几年后更是成为A股市场上第一个市值超2万亿元的上市公司。这个激动人心的超越过程完美体现了长期主义的几个要素：长期投入、品质超群、独立个性。
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长期主义是从现在连向未来的“阶梯”
一种新观念流行的另一个原因，往往是作为一种解决方案，应对人们普遍头疼的挑战，这里所说的挑战就是环境的乌卡化（VUCA的音译）。
虽然VUCA经常被作为一个整体使用，但在我们看来，它们其实包含两个层次：首先是v( Volatility，易变)和 C（Complexity，复杂)，再是U( Uncertainty，不确定)和A( Ambiguity，模糊)；前两者为因，后两者为果。换言之，是因为这个世界越来越复杂和多变，才让企业产生不确定、模糊的感觉，陷入左右为难的困境：老的模式逐渐失效，而新的、有效的模式尚需要探索。
现代企业的基本结构和逻辑是在19世纪到20世纪初成型的，受军队和政府影响很大，其基本特征是：由经过市场筛选和组织晋升而达到最高层的领导者，通过一整套组织机制，如汇报与命令、专业化分工、程序化、流程化、例外管理等，驱动整个组织的运行。
组织运行的有效性建立在三个逻辑相连的前提上：一是关于外部环境的信息能够充分、准确地传递到管理高层，二是管理高层有能力及时、有效地处理信息并做出正确的决策，三是组织其他成员能够充分理解决决策并执行到位。
但当环境的乌卡化远超以往时，上述前两个前提就很难满足，而第三点也伴随着新一代员工的自主性、成就欲和选择空间的大大增加而大打折扣，这就让企业普遍陷入了“失能”：从信息收集、传递、加工到做出决策的速度、精度，与适应环境的需求之间出现了严重脱节，决策者的有限理性( Bounded Rationality)及其负面影响被放大了。
1980年代至今很多统计都显示，企业寿命相较以往明显缩短，知名企业失败率显著提高，著名企业失败案例愈发常见，就是这种普遍“失能”的证据。
1980年代以来关于战略、组织、领导、管理的一系列创新——这应该是19世纪后期到20世纪初、1940年代到1960年代之后的第三个管理思想的大爆发时代—基本上都以企业如何适应环境的乌卡化为主线。在这个过程中涌现出的彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、彼得·圣吉、安迪·格鲁夫、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯、稻盛和夫、任正非、张瑞敏等一批管理思想家和商业偶像，也都是在这个问题上做出了独有的贡献。概括起来，适应环境的乌卡化基本上有三条路径，而且它们之间是协调匹配的。
路径一：核心突出，周边放开。在主要业务上聚焦，可以让企业与环境的“接触面”小一些，由此在分析、研究和应对环境上会更容易，认知和组织上的挑战更小一些。
今天，无论在美国还是在中国，最领先的企业在业务上都是比较聚焦的，或者即使在产品和业务层面上看起来很多样，但在更基础的层面如核心技术、客户基础等，是紧密关联在一起的。
但在另一方面，企业必须有一定比重的探索性业务、创新性业务、合作性业务，为抓住环境中的新机会创造条件。后一个趋势在近二十年日益明显。
路径二：让组织更敏捷、更灵活、更开放、更善于学习。方法包括让组织更“扁”，向下授权，横向打通(业务流造)，或者让组织更“小”，细分经营单元，如阿米巴(稻盛和夫)、小组制(韩都衣舍)、三三制(华为)、创客小微(海尔)等，或者让组织更开放，构建学习型组织，广泛建立企业间合作关系，并购有活力的中小企业，从而解决“大企业病”带来的官僚化、反应迟缓、活力消退等问题。
路径三：提高企业的“领导智能”，克服领导者个人的有限理性。方法包括高度重视公司治理结构的建设与完善，高管团队化，探索轮值CEO制度，及早规划与安排交接班。
比如，在创业领域可以观察到的一个有趣现象就是联合创始人越来越多，还有主要创始人从CEO退到董事长的时间点大大提前。拼多多的黄峥和字节跳动的张一鸣辞任CEO时分别只有40岁和38岁。
实际上，这不是简单的退出，而是形成新的领导分工，创始人退到更高层面上，专注注于未来。张一鸣的自我定位是“聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划相对专注于学习知识、系统思考、研究新事物、动手尝试和体验，以10年为期，为公司创造更多可能”，黄峥则说“将花更多的时间和董事会制定公司中长期战略，研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，努力从制度层面推进拼多多再上台阶”。2021年黄峥再进一步，将董事长一职交给陈磊，声称“跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头”。
另外，近几年很多企业风风火火推进的数字化转型，也是适应乌卡化世界的一种有力工具。它对企业的助力主要就体现在上述第二和第三方面，即通过数字技术的赋能，让组织更敏捷、更灵活，同时辅助领导者和其他企业成员更好地掌握企业真实的运行情况，识别问题与机会，把握逻辑关系，从而做出更佳决策。
然而，仔细观察不难发现，这些措施基本都是围绕结构或者在空间维度上展开的，这倒也符合企业与环境必须“对称性耦合”的基本原则，不过不得不说的是，在时间维度上似乎乏善可陈、作为很少。最值得一提的就是汤姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德鲁克等研究者识别并确认了愿景、使命、核心价值观( MissionVision、 Values，合称MWV，亦常称“核心理念”)的重要性，认为企业应该有“利润之上的追求”(柯林斯)，从更大的系统来思考企业的价值(德鲁克、圣吉)。
然而尴尬的是，尽管众多企业家和经理人接受了这一观点，并在企业中精心设计了各种“高大上”的MVV，但实际上更多以形式化、图腾化的方式存在，成了某种漂亮的摆设、装饰品、宣传用具。换言之，MVV与企业真正的经营和管理是脱节的、模糊的，甚至是矛盾的。形式价值大于实质价值，这显然不是任何一个希望MVV真正发挥作用的企业家、管理学者想要看到的。
在我们看来，长期主义有潜力填补这个逻辑“缺口”，将两者真正联系起来，成为从现在走向未来的阶梯。
长期主义的一头是愿景、使命和核心价值观，另一头则扎根于具体的经营与管理实践，以前者为指引和标准，让当前的所有活动服务于长远目标的实现，而不是反过来牺牲长远来成就现在。(参见副栏“长期主义让企业从现在走向未来”)。
打个比方，企业就像古代航行在海上的船(这恰好对应了当今企业之于VUCA环境的弱小与无助)，MVV是天上指引目标方向的星辰方位(白天的坐标是太阳，晚上是北极星)，而长期主义就是船长望向星辰的眼睛和手里的罗盘。
企业既要应对当下的潮流与风向，更要保证朝着MVV确立的大方向前进而不偏离，也就是人们常说的“既要低头拉车，也要抬头看路”，只不过对于长期主义者来说，他要看的是更远的路。
亚马逊创始人贝索斯曾经说过的一番话，与此论述可谓同频共振。他说：“我经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”
贝索斯这番话应是关于长期主义最简洁、最生动的论述。他所说的“不变的事物”在这里就是指我们所说的MVV，长期主义就是要找到“不变的事物”，至少在比较长的时间内，将其作为天上的“星辰方位”，定位于它，努力地围绕它去展开工作。
每个企业都应该找到自己的MVV。
在某一年的致股东信上，贝索斯说：“我们在亚马逊有三大理念，我们坚持了18年，它们是我们成功的原因：把客户放在第一位、发明、耐心。”诚如斯言。
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长期主义为构建竞争优势开辟“新场域”
在这里，我们要指出长期主义受到欢迎的第三个理由，那就是它可以帮助企业建立竟争优势的“秘密花园”，这是不容易被人看到、门槛也非常高的新场域！
如果说有什么力量可以让企业时刻保持警醒，费尽心思地想要做得更好，那一定是竞争了。如何建立、维持和不断更新竞争优势，是所有企业面临的核心挑战。竞争即博弈，其结果不仅取决于你怎么做，还取决于竟争者怎么做，以及作为评价者的顾客采用了何种评价标准。
竞争者在变化和成长——比如在构成、能力、产品、服务、商业模式等方面，评价者的偏好、标准在调整，要求越来越高，使得竞争的水平不断升级、竞争焦点经常转变，这都导致任何所谓的竞争优势都是暂时的，必须不断地更新、升级和转型。
过去一百年，在竞争的激励下，企业构建竞争优势的基础与方式有了很大的变化。
趋势之一是从顾客界面来看，竞争优势的构成从“点”到“面”到“体”，单一的竞争优势必须升级为综合的竞争优势，最终给予顾客的是一种复合的、沉浸式的价值体验。比如，一个产品除了功能上有非常突出的特色，还应该设计出色，有独特的风格与“颜值”，同时和顾客有良好的沟通互动渠道。
就拿这几年快速崛起的美妆品牌花西子来说，众所周知它受益于与李佳琦的合作，但能够打动李佳琦及其粉丝的说到底还是它优异的产品本身。
可以观察到，花西子不是简单地售卖某一款产品，而是构建了一个产品体系，从风格(国风、东方美妆)、颜色(黛色为主打色，口红采用朱砂色)、形状(园林轩窗等)，到材料(陶瓷等)、配方(以花养妆、中医药)，甚至还创造了独一无二的“花西子字体。
趋势之二是从构成基础来看，竞争优势的根基越扎越深、越扎越广，从“点”到“线”到“体’。竞争愈发地成为价值链、供应链、产业生态之间的竞争。过去一个好产品可以让企业滋润好几年，但是随着竞争加剧，就要求企业必须有能力持续不断地推出新产品，竞争的场域就后移到能力、流程、团队、机制上(核心竞争力、动态能力)，再到后来企业发现必须破除NIH(非自己发明的不用)的习惯，借用更广泛的力量开展合作(开放协作能力)。
在美国，病毒序列公布后短短几个月就能够开发出新冠疫苗，就跟横跨大学公立研究机构、初创公司、大型制药公司之间的紧密合作网络有着非常直接的关系。
趋势之三是竞争优势的作用点愈发地与“人心”结合起来，换言之，它越来越无形微妙，而前述的两个变化趋势抵达的“终点也是顾客的“心”。能够掌握顾客心理、顺从其认知规律，在今天的过剩经济中尤为重要。
这两年发展非常快、深受女性欢迎的完美日记、花西子的创业团队均是男性，他们之所以能够成功，就是因为对女性消费心理的精准把握。
拼多多创始人黄峥，无论是之前面向海外开发游戏，还是后来创立拼多多，都与其对人性的把握有直接关系。他曾经讲过一句话：“我们的核心不是便宜，而是满足占便宜的心理。”
飞鹤、波司登这几年都经历了个大反转的过程，最重要的就是找到了与顾客心智连接的方式。得顾客心智者，可得天下。
再一次地，我们发现上述对于竟争优势的构建与发掘都集中在空间维度上，越挖越深，越挖越广，但在时间维度上依然关注得少、思考得少。
当然，并不是说没有，对于作为竞争优势来源的战略性资源，除了独特、稀缺、有价值之外，还有两个特征就是路径依赖和时间压缩不经济。路径依赖指的是，任何一个时点的竞争优势都是之前所有努力累积的结果，而如果改变路径，很可能就得不到。时间压缩不经济指的是，不管是谁，都必须花费足够的时间才能达到特定的水平。恰恰这两点构成了长期主义的价值基础：路径与时间。
当空间维度上的竞争日趋激烈，可利用的资源和竞争优势日益拥挤时，如果在时间维度上下功夫，是否更可能创造出竞争优势呢？
当然是。一个非常好的案例就是华为在5G技术上的突破。2009年华为启动5G项目，2010年读到土耳其毕尔肯大学电气工程系教授埃尔达尔·阿里坎( Erdal Arikan)两年前发表的一篇文章，文中提出了极化码( Polar Code)理论。华为认为这个理论很有潜力，为逼近相同信道容量的编相同码问题提供了可能的解决方案，当然风险也不小，在技术上还很不成熟，但一旦成功，回报将是巨大的。
华为愿意“赌”，随后历时7年之久，投入数十亿美元和数百研究人员的努力，解决了众多技术难题，终于在2016年，华为5G技术成为国际移动通信标准化组织3GPP确定的两大标准之一，一举确立华为在5G领域的领先地位——当然，副作用是让自己成为了美国政府眼里的“敌人”。
基于路径选择与长线时间的竟争优势，拥有天然的隔离机制，即不确定性和高昂的机会成本。一旦证明路径是错误的，所有的投入，无论是资源还是时间，其价值都将大打折扣，甚至一文不值，还可能造成很大的经济负担。所以，出于风险厌恶的本能，大多数人都不愿意做出这样的选择，更愿意在决策时考虑得近一些，多看看别人在做什么，如果别人成功了，自己再去模仿，成功概率就会更高一些。
如此一来，建立竟争优势的机会自然就留给了那些富有洞察力、敢于冒险、相信相信的力量的人。长期担任阿里巴巴首席战略官的曾鸣在2004年出过一本书《略胜一筹》，指出中国企业必须摆脱过往的机会主义，摒弃“找关系”“一招鲜”等经营模式，而应该朝着战略管理的阶段迈进——他形象地将其描述为“大舍才能大得，大赌才能大贏，大拙才能大巧”。其中的“舍”“赌”“拙”与这里讲的长期主义在精神气质、核心逻辑上是一致的。
另外，作为最著名的长期主义者，贝索斯在这点上也有精彩的说法。他说：“如果你在每一件事上把眼光放在未来三年，和你同台竟技的人会很多；但是如果你的目光能放到未来七年，可以和你竞争的人就很少了因为很少有公司愿意做那么长远的打算。只要延长时间长度，你就可以追求你以前所不能的事。在亚马逊，我们喜欢做五到七年才有结果的事。我们愿意播种，让它们成长——我们非常固执。“
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长期主义的目标成为强大、健康、美好的企业
2021年4月19日，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾发布一封员工信，宣布了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网，推动可持续社会价值创新”的大战略。
“推动可持续社会价值创新”是首次提出，马化腾表示：“公司将‘推动可持续社会价值创新‘纳入公司核心战略，一起成为公司发展的底座，牵引所有核心业务，全面落实科技向善使命。”具体来说，騰讯设立了可持续社会价值事业部，未来将投入500亿元(首期)于基础科学、教育创新、乡村振兴、碳中和FEW(食物、能源、水)、公众应急、养老科技等领域。8月18日，腾讯宣布再增加500亿元资金，启动“共同富裕专项计划 ”，深入结合自身的数字和科技能力，在乡村振兴、低收入人群增收、基层医疗体系完善、教育均衡发展等民生领域提供持续助力。
对于大多数人来说，腾讯的这次战略升级——也是其历史上的第四次战略升级——以及如此大规模的投入很不可思议：一家企业为什么要做这些事情?这些不应该是政府、社会公益组织做的事情吗?然而，我们想要说的是，这是一个信号、一个酝酿已久的潮流的标志，它在告诉人们一个长期主义者应该追求的目标是什么。
还是先从基本的说起。企业与时代是互动共演的关系。首先，企业要适应时代的需求，接受时代的选择；接下来，万千企业家和企业的合力也会改变国家、社会和行业的面貌，造就时代的变迁，而这将成为新一代“物竟天择、适者生存”的起点，如此就构成了一个螺旋式上升的共演过程。
不可避免地，在思维、结构和行为上还停留在上一个时代的企业会成为“陪葬品”，而在新时代能够发展得很好的，是必须能够把握新时代内在规律的企业，它们主要是全新起点的、在新时代诞生的创业企业，也有部分是那些有着极强适应力、学习力的老企业。
我们不时地看到、听到有人历数过去四十年中国出现的几个创业时代，比如1970/1980年代的草莽时代，创业者包括农民企业家、乡镇企业家、国有企业改革者；1992年的“92派”，体制内工作人员下海成就了一批企业；1990年代末20世纪初的互联网时代，“海归派”成为主流，出现了第批互联网企业，尤以BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)为代表；2010年移动互联网爆发，成就了美团、今日头条等一批“新巨头”。
然而，这只是从商业层面来说的，关于“企业为什么而存在”这个问题，其变化与进步则相对慢得多。原因很简单，前者关系到生死存亡，而后者至少在短期内“并不那么重要”。在很长时间内，提出“企业为什么而存在”这样的问题，会让人觉得很可笑。“当然是为了赚钱”，在人们心目中——不管是企业的老板还是员工——这是一个毋庸置疑的回答。
怎么赚更多的钱，成为企业经营者优先考虑、时刻考虑的问题，而答案就是：做大、做大、做大，至于做强，那也是“做大做强“，先做大再做强。
规模至上，速度为王，在尽可能短的时间内把企业规模做上去，这是过去四十年里中国企业家最普遍的追求。这种战略不仅在60后、70后企业家中流行，在80后、90后企业家中似乎更受青睐，他们更焦虑、更迫切，也因为比前辈们更容易获得资本加持而在行动上更激进。
这样的追求也的确结出了硕果。2020年8月，《财富》杂志发布了年度“世界500强“榜单。其中最引人瞩目的一点是，中国大陆(含香港)的上榜公司数量历史上首次超过美国，中国124家，美国121家。2021年榜单也在不久前公布，中国大陆(含香港)上榜公司数量达135家，比2020年增加11家，连续第二年居首，美国仅增加1家，中美差距在拉大。另外，特别值得一提的是，小米连续三年上榜，从2010年创业算起，仅用9年就跻身榜单，且排位迅速提升，创造了令人惊叹的纪录。
毫无疑问，这是一个伟大的成就，既标记了历史，又指向了未来。我们有充分的理由相信，依靠中国这个全世界最大的消费市场和产业基地，还会有更多中国企业在世界舞台上崭露头角，与中国GDP(国内生产总值)经济体量的继续上行交相辉映。
这也打破了曾经一度流行的怀疑：中国人能否把企业做大?毕竟，文化研究、社会学硏究曾质疑中国人缺乏合作精神和社会资本，不利于把企业做大。创造历史当然值得庆祝，但也是反思的时点：是继续追求更多的“500强”，还是调整、树立新的目标?事实上，在追求规模的过程中，已然暴露出很多严重的问题。它们发出强烈的信号，要求中国的企业家必须做出重大调整，才可能画出第二条“成长曲线“。
第一个突出问题是“为大而大”“大而不强”，贏利能力弱，现金流不健康，核心技术被“卡脖子”等。在每个时代，都有企业找到做大的“窍门”——多元化、低成本扩张、跨国并购，或者夸张乃至欺骗性的营销等——成为当时风头无两的明星企业，但实际上外在庞大，内里空虚，非常脆弱，经不起风吹雨打。
这样的例子包括1990年代的巨人、三株，20世纪末21世纪初的德隆、三九，近两年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。以海航为例，2015年它首次进入“世界500强”，在海口、北京、上海、香港四地同时举办了盛大庆典。然而，仅过了两年就陷人了风雨飘摇的境地，又过了三年也就是2021年1月，当地法院判决海航破产重组。该公司总资产9，800亿元，总负债7，000亿元，其中流动负债3，100亿元，短期借款950亿元，超出集团所有货币资金，且经营状况不佳，仅旗下海航控股就预告2020年亏损600亿元左右。
第二个问题是“大而不美”，这里的“美”是指企业在ESG(环境、社会、公司治理)的绩效表现。不少企业在发展过程中破坏环境、压制员工福利、损害顾客和供应商利益、贿赂与勾结政府官员等，它们的发展以社会承担“外部成本”为代价。
这样的事例也数不胜数。、2008年三氰胺事件即是其中一例，大多数奶企都涉其中。2018年，长生生物被曝在生产狂犬病疫苗过程中对生产记录造假，引发质疑中国疫苗质量的波澜。瑞幸咖啡成立两年就开店超过2，300家，并成功登陆美国纳斯达克，然而第三方机构调研发现，这家公司为了追求业绩不惜大规模财务造假。尽管最近关于它“复活”的信息很多，但不可否认它曾经树立了一个非常坏的榜样
第三个问题是“大而不久”，也就是企业寿命较短。这与前两个问题紧密相关，因为它们种下的“因”，才结出了中国企业寿命较短的“果”。前面提到的三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分别导致三鹿奶粉和长生生物“猝死“。关于中国与欧美、日本的企业及百年老店数量的差距，已经有了很多的数据和分析，此处不再一一列举。
上述这些问题一次又一次地刺痛着敏锐的企业家们和商业、管理的思考者们。痛定思痛，一种新的目标追求出现了，那就是让企业更强壮、更健康持久、更美好，与利益相关者（员工、顾客、社会)共生发展，实现价值的共创与共享。这正是长期主义者所追求的目标。有一种提法叫“新商业文明”，核心意思正是如此。
在优秀企业家、管理思考者的言论、文章中，我们不难发现这样的倡议与主张。而且在实践中，一些最优秀的企业已经在朝着这个方向努力了。越来越多的企业将“百年企业”作为重要的目标，所树立的愿景与使命也均以为社会做出特定贡献作为核心内容。比如：华为的愿景和使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”；腾讯的最新战略升级是更加明显的信号。设立这样的战略目标与部门在以往的企业框架下是不可思议的，但它与长期主义所推崇的目标是一致的，可以看作长期主义思维在中国优秀企业中落地、开花的最新标志性成果。
我们预言，随着“世界500强”等榜单上中国企业数量超越美国，它带来的引领和激励作用将呈边际性下降，而让企业更强大、更健康、更美好的目标将引发新的、持续的潮流。这将是长期主义者的胜利之旅。
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长期主义的思考与行动框架
那么，如何实现这样的目标呢？关键要素又是什么?换言之，一个长期主义者(企业作为一个整体)应该是什么样子的?
在我们看来，长期主义者有三个重要特征。
第一个特征很显然，就是承诺和坚持，长期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于极高的目标。
根据这个定义，很容易就识别出那些“非长期主义者”：首先是机会主义者，它们看到什么流行就做什么；第二是碰到困难就转型的企业，一些案例让我们明白，很多所谓的转型升级只不过是企业躲避挑战、转向容易处的一种美妙“修辞”；第三是那些谋生者，它们只是重复地做一件事，水平并没有提高、精进，也不比同行高多少，更谈不上业内领先、世界一流。
换言之，长期主义者并不仅仅是“长期”主义者，更重要的是要追求高远的目标，因此在“做什么”上，它的选择往往和一般企业不同，看起来更像是“自讨苦吃”，追求“做难而正确的事”，比如在供应链上下功夫、持续在研发上发力、始终重视人才队伍建设等。
那么，它的背后是什么?是稀缺的、卓越的领导力，包括看到别人看不到的前景的洞察力，一股必须把事情做成的巨大能量，一份识别、吸引、使用人才的敏锐和宽容，以及一种愿意放弃、分享自己的名气和利益来换得他人合作的牺牲精神。
很显然，这不是一般的稀缺物，因此，对企业来说，需要有很好的运气碰到这样一位创始人，也要承认它有很强的偶然性；对创始人来说，面临的考验就是如何将这种领导力传递给整个组织。
从理论上说，两者应是同义的，也就是说如果不能传递到组织并由其体现出来，所谓的卓越领导力本身就不存在，但在实践中的确需要通过一系列具体行动、制度设计、氛围营造来实现。
当然，从长期主义视角来看，仅有一个这样的领导人是不够的，如何能一代又一代的优秀领导人走上舞台、获得更具持久支撑和保障的力量才是关键。这正是造钟师*型领导人受到青睐的原因。
长期主义者的第二个特征是强烈的利他精神，因为它们深知只有为他人创造价值，才能赢得利益相关者(如顾客、员工、合作伙伴、投资人等)的真心投入——超出市场平均水平的投入，包括顾客忠诚、员工敬业、长期投资等，从而共同创造出更大的价值。长期主义者是要“走远路”，也就需要更多的“同路人"。
近来流行的一个词特别能够体现其中的积极互动关系，那就是“共生”( Symbiosis )很多人把共生理解为一种思维方式、一种关系，但我们将其界定为一种能力，即共生力。
它是构建、发展、更新共生关系的一种能力，是这个时代非常稀缺、有着极大价值的能力。最近围绕华为研发的鸿蒙系统有很多争议，很多手机企业并不乐意采用它，害怕因此受制于华为。华为则深知作为面向物联网时代的操作系统，鸿蒙系统必须有足够多的用户（一种说法是至少达到16%的渗透率）才能真正产生价值，于是发生了企业史上罕见的一幕。
华为宣布将鸿蒙系统的基础能力捐赠给开放原子开源基金会（OpenHarmony）开源系统，所有人都可以共建、共享。这与谷歌组建开放手机联盟(OHA)、设立安卓开源项目(ASOP)的做法是一样的。华为此举就是向谷歌学习，是形成共生力的第一步。一旦成功，华为就将成为中国最具共生力的企业之一，以及物联网时代最大的受益者之一。
长期主义者的第三个特征，就是悖论整合的思维方式与行动能力，既重视传统传承，又求新求变，在“不变”的根基上不断“求变”。
长期主义者绝对不是顽固不化，反而是一个谦虚的学习者，对于新生事物充满兴趣，不断地学习、吸收。“走远路”一定会遭遇很多坎坷、波折、挑战，能够在这些磨难中生存下来，不仅需要韧劲，更重要的是有强大的学习能力，能够及时调整、更新企业的一切构成要素。
与此同时，长期主义者还要清晰地认知，什么是可变的，什么不能变——当然这不是绝对的，它也会犯错，存在理性的局限，但是比起一般企业，它能在认知上要透彻得多。
还是以华为为例，任正非曾经明确说过“华为永远不做手机，谁再提做手机，谁就给我走人。”但是，后来当他认识到必须做手机时，则很快抓住了主旋律，即“华为不参与价格战，华为要的是品质”。实际上我们可以看到，华为手机是依托华为强大的产业基础(通信)、技术基础(如海思芯片)做出来的，产品不同，但基本逻辑与“老华为”是一致的。
在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯认为，作为高瞻远瞩的公司，最重要的就是“保存核心，刺激进步”，这里的“核心”不是核心业务，而是“核心价值观”，它就相当于“自然界中的遗传密码……在物种变化和进化中保持不变”。我们在《新斜坡球理论》(参阅本刊2019年1月号)一文中提出了一个“钟摆模型”，自上而下是产品/服务、组织结构、企业战略、核心竞争力和核心理念，它的核心意思跟前述两位作者的理念是一样的。
但如果我们追问到底什么是我们应该追求的核心价值观，真正的回答只有一个(但在具体内容上因人而异、因企而异)：为社会创造更大价值——与自己以往比、与同行企业比，而且应该是共生式的价值创造，不能通过损害和压榨某一方(如员工或环境)而只为股东或顾客创造价值。其实在这一点上，领导力和共生力同时出现了。
基于上述认知，我们提出了关于长期主义的思考与行动框架。(参见刷栏“长期主义的思考与行动框架”)在内圈，它由五个要素构成：MVV驱动、战略定力、深度执行、客户价值与共生关系。在外圈，它是一对“悖论”，既要保存核心，又要持续创新，属于这个模型的“高阶”部分，作用是对内圈进行评价、反思，从而做出“保存”还是“变革”的决策。
MVV驱动，简单地说，就是要做有理想的企业。
一个长期主义导向的企业必须设定、拥有一个长远的目标——包含愿景、使命和核心价值观，这是企业力量的最终来源，能够产生超越金钱激励、情感归属而更深刻、持久的力量。
在腾讯正式将“可持续社会价值”纳入公司“底座”之前，马化腾、刘炽平等腾讯高管曾受到的一个刺激是，疫情期间腾讯做了很多工作，从全球物资采购到疫情信息服务，竟然有12.000多人参与(其中内部员工6.000多人)。人们倾情投入，不计较个人利益，“部门墙”神奇消失，迸发出极大的工作热情。
这让马化腾、刘炽平很感慨：如何将这种“战时状态”变成工作日常?答案很清楚：做对社会有价值的事。对于腾讯这样的公司来说，这不仅是责任和担当，也是巨大的机会。在教育、养老、科技、碳中和等方面，腾讯大有发展空间。
客户价值是最终的归属与评价标准。
看看各个企业的MVV，既有眼花缭乱之感，又有似曾相识之惑。其实，无论属于哪个企业，无论内容为何，MVV最终都体现为客户价值，这是企业生存的根本。企业的生存意义在企业之外，在为客户创造的价值之中。
没有价值、没能提供独特价值的企业都会被无情地抛弃，“物竞天择，适者生存”的达尔文法则同样统治着商业世界。当然，相比于一般企业，长期主义更重视客户价值，也投入于更加复杂、更加艰难、更高水平的客户价值，解决的是大难题、系统难题，由此创造的客户价值也必是大价值、高价值。
战略定力和深度执行是落实MVV、实现客户价值的两大要素，互补互成。战略定力是指在一段时间内，企业的战略目标、战略重心保持稳定，不会轻易摇摆和改变；深度执行是指做到极致，突破关键障碍，取得决定性成果。战略定力的反面就是机会主义、盲目追随潮流，于自己来说是迷茫焦虑、进退失据，于行业来说就是千篇一律、大同小异，是“贫瘠”。这些正是文章最开始所批评的，也是提倡长期主义的主要考虑。
深度执行是在目标明确的情况下，创造性地思考、尝试和探索，不惧失败，还经常挑战所谓的约束。而其反面就是按照命令行事，不动脑筋，简单地照抄照搬，浅尝辄止，遇到困难就撤。无论是一个人还是一个组织，想要达成卓越的目标，都高度依赖深度执行，它就相当于“1”(创意或者战略构想)后面的“0”，是创造差异的最直接因素。
苹果公司的巨大成功常常归功于乔布斯结合技术和艺术的独特品味、“扭曲力场”般的领导力，但同样离不开其手下数千名优秀工程师、设计师，他们是乔布斯的灵感来源，更是将其构想执行到位的关键力量。
它很明显地包含了深度执行的两个要素：工匠精神与客户导向。两者合在一起的意思是，以为客户创造价值为导向把工作做到极致——并不是说一定是品质最优，也可能是性价比最高、服务效率最高，这取决于如何定义客户价值。
深度执行还远不止于此。海底捞的极致服务备受赞誉，关于它最有趣的一点是，顾客享受的服务并不是公司的“规定动作”，而经常是员工们的“自选动作”。所以，为什么海底捞的服务难学、学不会?因为它是“活的”，扎根于员工的自觉、自发之中。
在这点上，海底捞与丰田公司，虽然一个是服务业，一个是制造业，但其精神气质高度相通，都以自己的方式激活员工个体，从而让执行过程变得非常有生产力。从这里来看，深度执行还经常意味着自主、创造性地执行。
共生关系是在没有企业可以独立完成所有工作的客观前提下做出的明智选择。正如前文所说，这个世界越来越复杂，变化越来越快，意味着企业都要承受更大的知识短缺、技能不足、资源匮乏的压力。如何弥补?除了投入更多资源加强自主的知识生产之外，还要学会联合、合作，构建支持自己的共生关系，或者加入有利于自己发展的共生网络。
这种“内外双加强”的态势，几乎可以在任何一家优秀的公司看到，比如华为、腾讯、阿里巴巴、美的、海尔、小米等。与科研机构、供应商、合作伙伴、客户等的合作关系，是从战略定力到深度执行直至客户价值的过程中必不可少、至关重要的支撑力量，而其达成效果所依赖的条件就是前文论述的共生力。
在近几年关于“卡脖子”的讨论中，人们认识了一家名叫阿斯麦(ASML)的荷兰公司，全世界加工精度最高的EUV(极紫外)光刻机就是它制造的。有位作者用7年时间调研了这家公司，并写成了《光刻巨人》一书。从书中呈现的阿斯麦发展历程可以看出，这不止是一个技术创新、产品创新的故事，也是一个由飞利浦公司 Natlab实验室孕育进而不断扩大其“朋友圈”的故事—中国台湾的台积电，美国的ⅠBM、英特尔，德国的蔡司等先后加入进来，通过资金支持、人才供给、技术合作、客户需求等多个方面推动了阿斯麦的发展。
今天阿斯麦的超卓地位不仅是因为大量天才工程师的努力，还因为它较好地处理了与周边利益相关者的良好关系。有几年时间，它的最大客户台积电、三星、英特尔，同时也是其最大的股东。
总而言之，上述几个要素之间的关系很清楚：在MVV的牵引下，企业制定出中长期战略，然后结合共生关系的支持，通过深度执行来达到他人无法企及的目标，创造出独一无二的客户价值。
它们共同输出的结果是竞争优势以及与之相伴的竞争壁垒、即“护城河”，主要包含两个维度，且两者相辅相成：一是长时间，别人要追上也必须花费相当甚至更长的时间，而在这个时间里，先行者也在进步，二是高标准，最主要的体现就是品质、技术、顾客体验，品牌声誉上拥有极高的水准。
对于外圈的保存核心与持续创新，其重要性更多地体现在穿越周期和持久发展上。正如前文指出的，它们是长期主义框架中更高一阶的部分，行使着监督、评价和分析决策的职能。因为总会出现一些时刻、一些问题，逼着人们思考到底要保持还要变化，在何处保持，又在哪里创新。企业可能犯的错误有两类：该坚持的，放弃了；该改变的，坚持了。坦白说，这里并没有一清二白的科学性原则，只有一般性原则——在经营绩效、为客户(不一定是现有客户，还可能是潜在客户、非客户)创造价值和保持“自我”之间寻求平衡，但更重要的是战略判断力，到底怎么做才能让企业有更长久的生命力。
安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中揭示了1980年代英特尔面临的困境：核心的存储芯片业务被日本企业超越，是留下来决一死战，还是另谋他路?情报搜集的结果告诉英特尔，打败日本企业绝无可能，但管理层内部依然有很多争论。根据格鲁夫的叙述，他和公司另一位创始人戈登·摩尔一起讨论，格鲁夫问了一个问题，如果董事会聘请一位新CEO取代我们，这位CEO会做的第一件事是什么?摩尔回答，他会放弃半导体吧。格鲁夫说，那为什么不是我们来做这件事呢?这就是格鲁夫一直强调的“战略转折点”，随后英特尔大规模压缩工厂和裁员(8家工厂关闭了7家，裁员7200人），全面转向微处理业务。
战略判断力也属于之前一直强调的领导力的一部分，它极为重要，当然也是稀缺的。在判断不那么清断、不那么紧急的情况下，企业可以采用一种“演化”的方式——而不是英特尔那样的“革命”风格，比如尝试着做做，看看会发生什么，然后复盘、反思，做出调整。这是一个相对稳妥的路径。
6
长期主义是一种非常挑剔的战略选择
尽管长期主义非常重要、有价值、面向未来，但它也是一种非常挑剔的战略选择，并不是谁都会、谁都能去实施的战略，而且即使按照长期主义的原则去行动，也并不意味着一定能够成功——这要取决于你对成功的衡量标准是什么。
长期主义的“挑剔性”，是指它需要一些重要条件的支撑。首先，就是前文所说的稀缺的、卓越的领导力，在商业世界没有什么比它更稀缺了。归根到底，长期坚持一件事而不受其他诱惑，是一个极其消耗心理能量的过程。不过，进一步地，人们又会疑问，如果一个卓越的领导人因为年验、精力、知识结构等原因而退出，接下来是否会有水平相当且具备很大思维弹性及变通与学习能力的领导人跟上呢？
我们的建议是，实现领导力升级，将个体的领导力升级为一种综合的、团队的、梯队的、蕴藏于文化与制度中的、遍及组织各个部门各个层级的网络式领导力，从而为长期主义注入持久的力量。不过，不要误会这个“升级”，它听起来是一个“自上而下”的传递过程，但事实并非如此。
从一些优秀企业的案例来看，这样群体的、网络式的领导力其实在企业创业时已有“雏形”。在那个阶段，人们表现得更主动积极，更愿意承担责任、配合他人、尝试新事物。然而，这种活泼的力量很容易在企业追求规范化、加强标准化和控制的过程中被扼杀掉。
因此，一个更完整的图景包含自上而下的示范、呵护，以及自下而上的涌现，从而形成我们所期待的遍布企业各个部门和层级的、群体的、网络式的领导力。
第二个支撑条件也很显然，就是足够的财务支撑。长期主义往往意味着放弃眼前暴利的机会，进行持续投入，投入回报期比较长。这对于任何参与其中的人，无论是创业者、员工还是投资者，都是非常“不友好“的。
解决的方案看起来主要有两个。一是在内部形成健康的现金流。对于这一点，贝索斯感悟深刻。亚马逊长期亏损，但在贝索斯看来这没那么重要，重要的是自由现金流。从1997年第一封股东信开始，他无数次地强调公司最重要的财务指标是每股带来的现金流。自1995年到2002年，亚马逊的赢利一直为负，即使开始转亏为盈，增长速度也不算快，但它的现金流一直处于比较健康且快速增长的状态，这为它持续不断的创新提供了非常好的基础，而它在 Kindle阅览器、云服务上的成功反过来又加强其现金流，“飞轮效应”非常明显。
二是在企业外部寻找“外援”，获取有耐心的长期资本。其实，长期主义的兴起在很大程度上可以理解为投资界与企业界的“共谋”，也就是说，经过探索与磨合，优秀的投资人和优秀的企业家在“长期主义”这一点上达到了理念上的合拍与和谐。巴菲特、张磊所代表的价值投资模式近几年渐成主流，巴菲特的格言“人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡”到处流传，张磊也在其《价值》一书的扉页写道“在长期主义的道路上，与伟大格局者同行，做时间的朋友”。
作为例证，我们可以在过去二十年互联网经济的崛起过程中发现一个有趣的现象——大多数成功故事几乎都是“双主角”，优秀的创业者与慧眼识英雄、送上资本“弹药””的投资人携手出现。而在过去二百年工业经济中，从未有过如此显著的情况。典型案例包括阿里巴巴马云与软银孙正义、京东刘强东与今日资本徐新、高瓴资本张磊，腾讯马化腾与南非MIH公司网大为，小米雷军与晨兴资本刘芹，等等。
长期资本的最大价值主要是两个，一是提供现金流的“安全垫”，二是支持战略性投资。一个广为流传的“段子”是，2007年底做公司盘点时，刘强东震惊地发现客户投诉中70%集中在物流配送上，抱怨速度慢、货品损坏、服务态度差等。他认为这个问题不解决，京东这种自营电商平台一定成功不了，所以决定自建物流。
然而，这是一个不讨好的决定，投入大，周期长，人员数量和运营复杂度大大增加，刘强东压力很大。2010年，他找到张磊，希望获得7500万美元投资，张磊的回应却是要投就投3亿美元。他还告诉刘强东，亚马逊的贝索斯很遗憾没有机会建立自己的物流。最终，持续大规模投入建成的物流配送体系构成了京东最重要的竟争优势。
第三个条件是，组织及其周边生态必须成为营养丰富的“黑土地”。从生物学角度来理解长期主义会有不一样的感悟。
长期主义就像是种树，从一颗种子到长大成材，从独木难支到郁郁葱葱的森林，依赖的是一个更大的支持性生态，涉及组织内部和外部周边合作伙伴。这样更大的生态如何养成?
除了企业之外，它还要求更广泛的机构、社会、政府等都能够用长期主义的思维和方式来行事。当然，对企业来说，它的选择只能是影响能影响的，选择可影响的，躲避影响不利的。
比如，企业对自己内部有很强的影响力，就要广泛地、持续地推广长期主义的思维。为了让MVV真正地被大家广泛接受，领导人就要经常讲、反复讲、变着花样讲，还要进行制度设计、文化建设等，最终使MVV如同天上的云被转化为一颗颗雨滴，落到组织成员的心里，让他们在潜移默化中认同，并在行动上支持与长期主义相关的活动。
指出这些支撑条件，不仅让我们更清楚地看到一家企业要施行长期主义非常不容易，实际上也揭示了它的脆弱性：假如领导人换了，是否会打破原有的方向和动力?假如因为某些不可控的原因公司财务真的“失控”了，长期主义是否就变成“空谈”?
诸如此类的问题不在少数，以至于很多时候人们会怀疑所谓的长期主义不过是“幸存者偏差”“事后的矫饰”——当然我们并不这样认为。
长期主义观念的兴起绝不只是一股潮流，而是对过往时代的反思，也是通向新时代的阶梯。无论是主动还是被动，企业都需要认真思考如何将长期主义的思维和行动方式纳入到自己的组织建设、战略管理、市场竟争中来。
它将帮助企业在根本、更长远的层面撕开企业的立身之本，存在之道，在战略上更坚定、执行上更彻底，整合组织内外的企业持续努力。当然，这也是一趟艰难的旅程，唯有内心坚韧且拥有足够的智慧，才能享受到付出与时间共同酿造的甜美果实。
